A pedra no caminho

Existe uma vantagem muito grande em trabalhar com dados de diferentes empresas e mercados: de vez em quando, você analisa um dado tão relevante que ele é capaz de mostrar o comportamento de um país inteiro.

E padrões desse tipo, para quem trabalha com inteligência, são bem difíceis de ignorar.

Recentemente, tivemos a oportunidade de fazer uma pesquisa junto ao Instituto B55 com milhares de empresários.

A pergunta tinha como objetivo entender quais eram os principais problemas e travas que essas pessoas enxergavam hoje dentro das suas empresas.

E aqui começa uma das partes que mais gosto do que fazemos na Witly.

Não olhar apenas para o que as pessoas responderam, mas saber interpretar aqueles dados e transformar milhares de linhas de dados em inteligência para os negócios.

Imagine poder ter acesso ao que mais de 7.000 empresários que já venceram as primeiras barreiras do seu negócio têm a dizer de forma estruturada e organizada.

O gráfico abaixo mostra um retrato do que trava essas empresas, em uma linha de quanto o problema existe e quanto ele é realmente a grande causa.

Ou seja: uma coisa é alguém listar seis problemas e colocar “time” lá no final. Outra é começar sua resposta falando justamente sobre isso.

Time qualificado e processo e gestão ficaram nos dois extremos.

O problema aparece recorrentemente e com intensidade.

Quando agrupamos os diferentes tipos de resposta relacionados ao assunto, mais de 50% dos empresários narraram algum problema ligado à gestão ou à formação do time.

Mas um dado me chamou ainda mais a atenção.

Fizemos diferentes recortes da base.

Empresas maiores e menores.

Diferentes setores.

Diferentes tipos de negócio.

Os problemas secundários mudavam.

Capital aparecia mais em determinados grupos. Marketing em outros. Comercial, acesso, mercado, direção...

Mas gente permaneceu.

Foi o único problema que atravessou praticamente todos os recortes como uma das principais dores.

Importante fazer uma ressalva de quem trabalha com dados e não gosta de extrapolar uma análise além do que ela permite: essa pesquisa não prova que esse seja o maior problema de todas as empresas brasileiras.

Nossa amostra tem características específicas.

Mas estamos falando de mais de 7.000 empresários, de diferentes portes e mercados, apontando repetidamente para a mesma direção.

E isso me fez pensar bastante, porque, ao longo da minha carreira, já vivi esse problema ocupando três cadeiras completamente diferentes.

Comecei como funcionário.

Depois fui sócio minoritário, sem poder de decisão final.

Hoje, estou na posição de quem decide.

E é curioso perceber como o mesmo problema parece ser completamente diferente dependendo do lado da mesa em que você está.

Quero te trazer não dois, mas três lados da mesma moeda que pode estar travando a sua empresa de crescer hoje.

A ótica do empresário

Todo empresário gostaria de ter um time forte. Um time que resolva os problemas melhor do que ele e dê tração para a empresa crescer.

Mas nem todo empresário consegue criar as condições para isso acontecer.

E não, não é nada fácil.

Vejo que o maior conflito para o dono na hora de formar um time está em uma conta que nunca aparece nos demonstrativos financeiros:

Resultado de curto prazo versus capacidade de resultado no longo prazo.

Vou usar um exemplo simples.

Imagine uma tarefa que sei executar em 30 minutos.

Tenho duas opções.

Posso simplesmente fazê-la e, meia hora depois, ela estará pronta.

Ou posso me sentar com alguém, explicar o contexto, mostrar como penso, acompanhar a execução, corrigir, revisar e talvez gastar 2 horas ou mais para chegar a um resultado pior do que aquele que eu produziria sozinho.

Olhando somente para hoje, ensinar foi uma decisão péssima.

Eu gastei 4x mais tempo e provavelmente recebi uma entrega inferior.

Só que existe uma diferença gigantesca.

No primeiro cenário, amanhã os mesmos 30 minutos continuam dependendo de mim.

No segundo, talvez aquela pessoa consiga fazer a próxima em 1 hora. Depois em 45 minutos. Depois nos mesmos 30 que eu levaria.

E algum tempo depois ela pode, inclusive, fazer melhor do que eu e treinar uma terceira pessoa.

Essa é uma das transições mais difíceis para quem empreende.

Você precisa aceitar perder eficiência individual por um período para construir eficiência coletiva. Você precisa dar pista para as pessoas boas do seu time se desenvolverem.

E isso exige outra coisa igualmente desconfortável: permitir que alguns erros aconteçam.

Não estou falando de deixar alguém colocar a empresa em risco, errar com cliente de forma irresponsável ou ignorar princípios e valores.

Estou falando de erros reversíveis, daqueles que fazem parte do processo de aprendizado.

Se toda vez que alguém estiver prestes a errar o dono entrar, tirar a pessoa da frente e resolver, a empresa vai ter um excelente solucionador de problemas.

Só que continuará tendo apenas um. E isso não é só uma questão do dono.

As primeiras pessoas de uma empresa têm um peso absurdo nessa construção.

Elas não estão apenas ocupando cargos, estão ajudando a definir qual será o padrão daquele ambiente.

Se responsabilidade, curiosidade, vontade de aprender e qualidade forem comportamentos normais entre as primeiras pessoas, quem chegar depois vai encontrar esse referencial.

Um começa a puxar o outro.

O contrário também é verdadeiro, talvez até de forma mais intensa.

A primeira pessoa que você mantém mesmo entregando muito abaixo do combinado ensina alguma coisa para todo mundo que está olhando.

A primeira liderança que não assume responsabilidade e não sofre nenhuma consequência também.

Cultura, no final, não é o que você escreve em uma apresentação.

É o comportamento que você recompensa, aceita ou não aceita repetidamente.

Talvez por isso as primeiras contratações sejam tão importantes.

Você não está simplesmente escolhendo quem vai executar algumas tarefas.

Está escolhendo parte das pessoas que vão ajudar a ensinar aos próximos como aquela empresa funciona.

A ótica do sócio

Quando eu estava na posição de sócio minoritário, o problema aparecia de uma forma diferente.

Para mim, o ponto mais destrutivo era a distância entre o discurso e a prática.

É muito difícil desenvolver um time quando a empresa fala uma coisa e faz outra.

“Queremos autonomia.”

Até alguém tomar uma decisão diferente da que o dono tomaria e a decisão ser imediatamente desfeita.

“Precisamos pensar no longo prazo.”

Até aparecer uma oportunidade de faturamento rápido e tudo que estava sendo construído ser abandonado.

“Qualidade é nossa prioridade.”

Até o prazo apertar e qualquer coisa passar a ser aceitável.

O problema não é mudar de ideia. Empresas precisam fazer isso muitas vezes.

O problema é você criar uma regra para o time e quem está no topo agir diferente.

As pessoas percebem isso muito rápido.

E, quando percebem, param de prestar atenção ao discurso e começam a observar o comportamento.

Os sócios minoritários (ou partners) normalmente ocupam uma posição especialmente delicada nesse processo.

Eles são uma das principais pontes entre a visão do dono e o restante do time.

Precisam ajudar a desenvolver pessoas, tomar decisões, dar feedbacks, cobrar padrão e fazer a estratégia chegar na execução.

Eles podem ter vontade, energia e capacidade de fazer acontecer, mas ainda precisam ganhar repertório, contexto e espaço para decidir.

É uma via de mão dupla.

Não adianta cobrar que alguém construa uma liderança forte e, toda vez que essa pessoa tomar uma decisão relevante, passar por cima dela.

Responsabilidade sem autoridade é uma armadilha.

Você cobra o resultado de alguém sem entregar os instrumentos necessários para que aquela pessoa gere o resultado.

E aí começam as distorções: O dono fala uma coisa, o sócio faz outra, o time não sabe quem seguir.

Cada pessoa começa a interpretar qual é a regra verdadeira de acordo com as suas visões.

Em pouco tempo, não existe mais uma empresa trabalhando em uma direção. Existem vários pequenos grupos tentando descobrir qual direção seguir.

Na minha experiência, o alinhamento entre donos e sócios não precisa significar concordância em tudo.

Isso seria até ruim.

Precisa existir clareza sobre quais decisões pertencem a quem e, principalmente, coerência depois que uma decisão é tomada.

Você pode debater muito dentro da sala.

Quando sair dela, o time precisa enxergar uma única direção.

A ótica do funcionário

Essa foi a primeira cadeira que ocupei e talvez seja aquela cuja memória mais ajuda quando penso no time hoje.

Gente boa gosta de trabalhar perto de gente boa.

E aqui não estou falando de currículo, cargo ou inteligência.

Estou falando de comportamento.

Pessoas que assumem responsabilidade.

Que querem aprender.

Que se importam com a qualidade do que entregam.

Que conseguem receber um feedback ruim sem transformar aquilo em uma questão pessoal.

Que ajudam alguém quando percebem que podem contribuir.

Que não precisam ser empurradas o tempo inteiro.

O problema começa quando a empresa permite que comportamentos muito diferentes convivam indefinidamente sob a mesma régua.

Uma pessoa entrega bem, assume responsabilidade, resolve problemas e ajuda o restante do time.

Ao lado dela, alguém atrasa constantemente, transfere responsabilidade e entrega abaixo do combinado.

Se nada acontece, a primeira pessoa recebe uma mensagem muito clara:

o esforço adicional dela não importa tanto assim.

E, aos poucos, você começa a nivelar o time por baixo.

Não necessariamente porque as pessoas boas vão embora imediatamente.

Algumas simplesmente param de fazer aquele esforço extra.

Outro ponto que sempre me marcou como funcionário foi a importância do desafio.

Aprender é extremamente motivador.

Você resolve um problema que até pouco tempo atrás não sabia resolver.

Assume uma responsabilidade maior.

Participa de uma discussão em que antes apenas escutaria.

Percebe que está ficando melhor.

Quando isso para por muito tempo, alguma coisa muda.

Uma pessoa boa pode até seguir entregando, mas ela começa a sentir que está parada.

E poucas coisas são tão perigosas para uma empresa quanto ter alguém muito bom sentindo que não tem mais espaço para crescer ali.

Não significa promover alguém a cada seis meses ou inventar cargo.

Desenvolvimento não é somente subir na hierarquia.

É aumentar repertório, responsabilidade, autonomia e capacidade.

Aliás, muitas vezes a pessoa nem quer liderar ninguém. Quer apenas continuar ficando excelente no que faz.

A empresa precisa ter espaço para isso também.

No fundo, os três lados querem coisas bastante parecidas.

Depois de passar pelas três posições, uma conclusão que tenho hoje é que, quando você reúne gente boa dentro de um ambiente bom, os interesses tendem a convergir muito mais do que imaginamos.

O dono quer que a empresa cresça.

O sócio quer construir alguma coisa relevante e participar desse crescimento.

O funcionário bom quer fazer um trabalho do qual tenha orgulho, continuar se desenvolvendo e ser reconhecido por isso.

Não quer dizer que todo mundo vai concordar.

Muito pelo contrário.

Um time bom provavelmente vai discordar bastante.

Mas são discussões sobre como chegar no mesmo lugar, e não disputas para decidir para qual lugar cada um quer puxar a empresa.

Quando o sistema começa a permitir comportamentos ruins, falta clareza ou existe incoerência na liderança, cada pessoa passa a otimizar para si.

Um protege o próprio emprego.

Outro protege a própria área.

Outro quer garantir a meta.

Outro quer agradar o dono.

Outro só quer terminar o trabalho e ir embora.

A empresa continua cheia de pessoas, mas deixa de ter um time.

E talvez seja por isso que o problema apareceu com tanta força na nossa pesquisa.

Até determinado tamanho, o dono consegue compensar muita coisa.

Se alguma parte falha, trabalha algumas horas a mais e cobre o buraco.

Só que chega um momento em que a complexidade da empresa cresce mais rápido do que a capacidade física e mental de uma pessoa.

A partir dali, continuar crescendo depende da capacidade de transformar aquilo que estava concentrado no dono em um sistema formado por pessoas, contexto, processos e boas decisões.

Em outras palavras:

Uma empresa consegue crescer dependendo muito do dono.

Mas escalar exige que ela aprenda a funcionar cada vez menos por causa dele.

E acho que aqui está uma das partes em que teoria e prática ficam especialmente distantes.

Estamos falando de pessoas.

Foi justamente isso que achei mais interessante quando olhei os dados dessa pesquisa.

Sem os dados, eu poderia escrever esta newsletter inteira baseado apenas nas minhas experiências pessoais e dizer: “Na minha opinião, gente é o maior desafio de uma empresa”.

Seria uma opinião.

Com mais de 7.000 empresários respondendo, diferentes cortes da base e o mesmo padrão continuando a aparecer, a conversa muda.

Não temos necessariamente a resposta de como resolver.

Mas temos uma evidência muito boa de onde vale a pena aprofundar a pergunta.

E, no final, essa é uma das coisas mais poderosas que bons dados fazem.

Espero que tenha curtido o percurso de hoje.

Grande abraço e até a próxima milha,

César Mazzillo

Dados no Cotidiano

A pesquisa que fizemos ouviu o lado do empresário.

Então fui procurar o que os dados mostram quando olhamos para o outro lado da mesa: quem trabalha nessas empresas.

Na média móvel de três anos encerrada em 2025, a Gallup apontou que apenas 32% dos trabalhadores brasileiros estavam engajados no trabalho.

Outros 57% estavam neutros e 11% ativamente desengajados.

Ou seja, aproximadamente 2 em cada 3 trabalhadores brasileiros não estavam efetivamente engajados com o trabalho que realizavam.

De um lado, empresários dizendo que formar e gerir pessoas é uma das maiores dificuldades da empresa.

Do outro, funcionários pouco engajados e uma relação enorme entre esse engajamento e a qualidade da gestão.

Talvez os dois lados estejam descrevendo o mesmo problema, apenas de lugares diferentes.

Vá uma milha a mais

Em cima do resultado dessa pesquisa que comentei acima, o B55 vai reunir 3 grandes nomes para uma masterclass aprofundada sobre o assunto. O objetivo é ajudar as empresas compartilhando os passos de quem já fez, errou muito e encontrou um caminho de formar grandes times.

O Cris, que foi o CEO da Accera, primeira empresa que trabalhei e onde mais aprendi sobre formação de times, além do Guilherme Benchimol e do André Street, fundadores da XP e Stone, conduzirão a aula. Time de peso.

Eu se fosse você não perderia, é nessa quinta-feira. Te inscreve aqui.

Que fique claro, eu não recebo nada por essa recomendação, mas você pode ganhar muito com ela.