Elegância Suíça

Durante boa parte da carreira de Roger Federer, uma palavra aparecia com frequência para descrever o seu jogo: effortless (sem esforço).

Para quem assistia aos jogos dele, a impressão que passava é que ele parecia ter mais tempo do que os outros. 

Chegava inteiro na bola, parecia escolher sempre o golpe certo, mudava a direção sem desequilibrar e acelerava o jogo sem que o adversário conseguisse prever.

Quem já fez algum esporte sabe que posicionamento conta muito e que quanto menos dominamos o jogo, mais esforço temos que fazer para compensar.

E, do outro lado, você também deve ter tido aquele amigo que parecia estar sempre no lugar certo, como se soubesse exatamente o que ia acontecer e conseguisse estar preparado antes de todos os outros.

O Federer é a representação máxima dessa pessoa, mas, no início da carreira, ele era o exato oposto.

Quando mais jovem, ele era muito mais impulsivo. Tinha pressa para fechar os pontos, se frustrava quando as coisas não aconteciam da forma que imaginava e acabava tomando decisões ruins em sequência e volta e meia destruía uma raquete no chão da quadra.

Muitos “entendidos” do esporte apostaram que ele não tinha um grande futuro pela frente por não saber se controlar, por ser temperamental, apesar de reconhecerem que ele tinha técnica.

Sair dessa previsão para ser conhecido por ter um dos jogos mais elegantes entre todos os esportes é uma mudança tremenda.

Na sua fala mais famosa sobre o assunto, em um discurso para os formandos de Dartmouth (que citei na News passada), ele resumiu o processo em quatro palavras:

“Effortless is a myth.” (Sem esforço é um mito)

O que parecia fácil aos olhares externos havia sido treinado por anos sem ninguém ver.

O Federer jovem tinha pressa. O Federer maduro tinha velocidade.

E essa pequena mudança de compreensão fez toda diferença no sucesso dele.

Pressa é tentar fechar o ponto antes da hora. Velocidade é reconhecer a bola certa e, quando ela chega, não hesitar em atacar.

Ele precisou aprender que nem toda bola deveria ser atacada.

E acho que essa é uma analogia particularmente boa para quem toca uma empresa ou um time.

Existe uma tendência, principalmente quando a gente está construindo alguma coisa, de associar velocidade com ação. Se estamos fazendo muito, parece que estamos avançando. Se estamos lançando, contratando, abrindo mercados, conversando com mais clientes e colocando mais projetos de pé, existe uma sensação natural de movimento.

Só que movimento e progresso não são necessariamente a mesma coisa.

No tênis, você pode bater muito forte e ainda assim estar jogando mal. Pode tentar atacar toda bola e acabar simplesmente acumulando erros não forçados. 

Quanto melhor o jogador, mais ele entende que existe uma etapa anterior ao golpe: entender o que está acontecendo no ponto.

Eu vejo pelo menos três disciplinas aí que têm uma relação muito direta com estratégia em negócios: leitura de jogo, posicionamento e controle de ritmo.

Leitura de jogo

No nível mais básico, o tênis parece ser uma disputa entre duas pessoas tentando colocar a bola do outro lado da rede. Mas, conforme o nível sobe, o jogo passa a ter muito mais a ver com padrões.

Um jogador começa a perceber para onde o adversário tende a sacar em determinados momentos, qual lado ele tenta proteger, como responde quando é colocado sob pressão, quais bolas prefere atacar e quais situações o deixam desconfortável.

Por isso, você pode precisar jogar de formas completamente diferentes dentro da mesma partida e, com certeza, vai precisar adaptar o seu jogo de acordo com o adversário.

Nos negócios, acho que a gente comete muitos erros justamente porque olha para os fatos de forma isolada.

Um concorrente começa a entrar em um novo mercado e imediatamente surge a discussão sobre se deveríamos fazer o mesmo. Um cliente importante pede uma funcionalidade e aquilo começa a ganhar um peso enorme no roadmap. Uma tecnologia vira assunto do momento e, de repente, parece que qualquer empresa que não esteja fazendo algo naquela direção está atrasada.

Mas a pergunta mais importante geralmente não é “o que aconteceu?”. É “por que isso está acontecendo?”.

O concorrente está entrando naquele mercado porque encontrou uma oportunidade ou porque o negócio atual parou de crescer? O cliente está pedindo aquela funcionalidade porque existe uma necessidade real ou porque ele não aprendeu a usar o sistema da forma que ele já está? Aquela nova tecnologia muda estruturalmente o nosso negócio ou estamos reagindo ao fato de que todo mundo começou a falar sobre ela?

Essa capacidade de interpretar o jogo antes de reagir é uma das coisas que, na minha visão, mais diferencia boas empresas.

Porque, quando a leitura é ruim, mesmo uma execução excelente pode levar para o lugar errado.

Posicionamento

A segunda parte tem a ver com a posição em que você está quando a bola chega.

No tênis, posicionamento muda completamente o tipo de golpe que um jogador consegue fazer. Quando você chega equilibrado, com tempo e no lugar correto, normalmente tem várias opções: acelerar, mudar a direção, variar ou simplesmente colocar a bola de volta em uma região desconfortável para o adversário.

Quando chega atrasado ou adiantado, as opções diminuem muito. 

Você já sabe que não vai conseguir fazer um bom golpe, muito menos ganhar o ponto naquela jogada. Ali, sua energia vai para simplesmente sobreviver ao ponto.

Empresas passam pela mesma dinâmica.

Quando uma empresa tem caixa, consegue escolher melhor quando investir. 

Quando tem um time forte, consegue aproveitar uma oportunidade sem precisar montar uma estrutura do zero. 

Quando a tecnologia está minimamente organizada, lançar alguma coisa nova não exige parar todo o resto. 

Quando existe uma boa distribuição do resultado, o crescimento não depende de descobrir um canal novo toda vez que o número do trimestre aperta.

Por outro lado, quando a empresa está mal posicionada, qualquer coisa vira urgente.

Uma negociação com um cliente ganha um peso desproporcional porque a receita está concentrada demais. Uma contratação precisa funcionar porque não existe ninguém para cobrir aquela função. Um produto precisa dar certo porque foram colocados recursos demais nele. Uma nova rodada de investimentos precisa acontecer porque o caixa não permite esperar o melhor momento.

E, quando você chega nesse lugar, começa a precisar de decisões excepcionais o tempo inteiro.

O objetivo da estratégia deveria ser justamente o contrário. Construir uma posição em que você tenha mais opções quando a bola chegar.

É difícil perceber esse trabalho porque ele nem sempre gera resultado imediato. E nós queremos resultado imediato.

Ter caixa sobrando parece ineficiente até o momento em que surge uma oportunidade. Desenvolver pessoas antes de precisar delas parece excesso até o momento em que o negócio cresce. Investir em tecnologia antes do limite parece um luxo até o momento em que aquilo passa a ser o principal gargalo.

Só que esse trabalho anterior muda completamente a qualidade das decisões que vêm depois.

Saber quando acelerar

A terceira disciplina talvez seja a mais difícil porque exige controlar a vontade de fazer alguma coisa.

No tênis, nem toda bola é uma oportunidade de winner (golpe sem defesa). Algumas bolas existem para atacar, outras para defender e várias servem simplesmente para desenvolver o ponto para a posição que você quer.

E aqui voltamos na diferença entre ter pressa e jogar rápido.

Nas empresas, essas duas coisas são confundidas o tempo todo.

Talvez seja essa a parte do paralelo com Federer que mais me interessa. O ponto não era jogado pensando apenas no golpe atual. Um jogador daquele nível está constantemente tentando criar uma situação melhor para a próxima bola.

Ele pode jogar cruzado não porque aquela seja a melhor forma de ganhar o ponto naquele instante, mas porque quer tirar o adversário da quadra. A próxima bola talvez seja usada para abrir o outro lado. E só algumas jogadas depois aparece a bola que realmente vale acelerar.

Para quem assiste apenas ao final, o winner parece ser a jogada excepcional.

Mas boa parte do ponto foi ganho antes.

Boas estratégias empresariais funcionam de uma forma muito parecida.

Quando falamos em pensar três ou quatro movimentos à frente, não significa tentar prever exatamente o que vai acontecer. O futuro é complexo demais para isso. Significa tomar decisões que aumentem o número de boas opções que você terá depois.

Gerar “opcionalidades”.

Uma boa decisão hoje não precisa necessariamente produzir o maior resultado hoje. Às vezes, ela é boa porque coloca a empresa em uma posição melhor para a decisão seguinte.

E, se você consegue fazer isso repetidamente, começa a acontecer uma coisa interessante: o jogo vai ficando mais simples.

Não porque o ambiente ficou mais fácil, mas porque você está chegando melhor nas bolas.

Você ganha o jogo sem precisar ganhar todas as bolas

Tem um dado que eu já trouxe aqui algumas vezes sobre tênis.

Os melhores jogadores do mundo ganham a vasta maioria dos jogos mesmo perdendo quase metade dos pontos disputados.

No caso do Roger, ele venceu quase 80% das partidas que disputou na carreira, mas, apenas 54% dos pontos.

Isso parece estranho quando a gente olha o resultado final, porque existe uma tendência de imaginar excelência como uma sequência enorme de acertos.

Na prática, não funciona assim.

O que muda é a capacidade de absorver um ponto perdido sem destruir os próximos.

Perder um ponto faz parte do jogo. Perder o controle do jogo porque perdeu um ponto é outra coisa.

Espero que tenha curtido o percurso de hoje.

Grande abraço e até a próxima milha,

César Mazzillo

Dados no Cotidiano

A forma como trabalhamos não favorece nosso jogo.

Eu estava lendo uma pesquisa sobre hábitos de trabalho feita pela Microsoft (com aqueles dados de uso que aceitamos que eles coletem sem saber para o que serve).

Alguns achados importantes:

- Durante o horário comercial, aparece uma nova reunião, e-mail ou mensagem a cada dois minutos. 

- As edições em apresentações chegam a aumentar 122% nos dez minutos antes de uma reunião.

Separados, esses números podem parecer apenas mais uma evidência de que estamos trabalhando demais ou recebendo notificações demais. Mas acho que eles mostram uma coisa um pouco diferente: boa parte do nosso dia está sendo organizada em função da última coisa que apareceu.

Chega uma mensagem, respondemos. Surge um problema, abrimos uma reunião. A reunião está chegando, terminamos o material. Um cliente pede alguma coisa, aquilo passa para o topo da lista. No final do dia, podemos ter resolvido dezenas de coisas e ainda assim ter passado muito pouco tempo decidindo conscientemente onde queríamos colocar nossa atenção.

No contexto da analogia com o tênis, é quase como passar a partida inteira correndo atrás da bola que acabou de chegar. Você pode ser muito bom em devolver cada uma delas e, ainda assim, nunca conseguir construir o ponto que gostaria de jogar.

Vá uma milha a mais

OODA Loop.

Não sei se você já ouviu falar desse conceito (observar, orientar, decidir, agir), mas esse é um framework criado por um coronel e piloto americano chamado John Boyd, tido como um dos melhores estrategistas militares da sua época.

Esse framework, além de nos mostrar como tomar decisões mais rápidas sem perder a qualidade, reforça muito a ideia de ganhar contexto e capacidade de interpretação para então decidir.