Impostos invisíveis

Nosso percurso dessa semana vai passar por um assunto que parece nada atraente: impostos.

Meu objetivo, na tentativa de tornar o percurso interessante, porém, não é falar de PIS, COFINS e outras contribuições que pagamos e não vemos retorno.

Não vamos falar dos impostos que aparecem nas notas fiscais, nas guias ou nas conversas com o contador. 

Meu objetivo é fazer você refletir sobre os impostos que uma empresa paga sem receber qualquer boleto e, muitas vezes, sem nem perceber que o dinheiro está saindo (ou deixando de entrar).

Você não vai encontrar uma linha chamada “decisões tomadas cedo demais”, “erros provocados pelo cansaço” ou “dinheiro perdido porque começamos o projeto atrasado”.

Mesmo assim, eles existem.

Nos últimos meses, estamos revisando uma quantidade enorme de dados históricos dos nossos clientes. 

A ideia é cruzar comportamentos, estratégias e resultados para identificar padrões que seriam praticamente impossíveis de enxergar olhando apenas para uma empresa ou para uma ação isolada.

Durante esse trabalho, comecei a perceber que boa parte das empresas não perde dinheiro apenas pelas decisões que tomou.

Os principais vilões são as decisões que ela não tomou, as que ela tomou de forma precipitada ou as que a operação não estava pronta para absorver.

E buscando as causas desses “erros”, entendemos que o problema estava quando elas foram tomadas, na condição em que a pessoa estava quando decidiu ou na bagunça que existia antes de o trabalho começar.

Foi assim que cheguei aos três impostos invisíveis que muitas empresas pagam todos os meses sem nem se dar conta.

O imposto da pressa.

O imposto do cansaço.

E o imposto da desorganização.

O texto é longo, mas sugiro evitar o imposto da pressa e ler tudo com bastante calma.

O imposto da pressa

Há pouco tempo, passamos a acompanhar uma empresa que tinha como protocolo manter os novos criativos rodando por sete dias antes de decidir quais deveriam continuar recebendo investimento.

O prazo não tinha sido escolhido aleatoriamente.

Ele existia porque o comportamento das campanhas mudava ao longo dos dias. Alguns anúncios começavam muito bem e perdiam força rapidamente. Outros precisavam de mais tempo para encontrar o público correto, acumular conversões e mostrar seu verdadeiro potencial.

Só que esperar sete dias começou a parecer tempo demais.

A ansiedade pelos resultados aumentou e o protocolo foi reduzido para três dias. Se um anúncio não apresentasse um bom desempenho nesse período, era desligado.

A pergunta que chegou para nós validarmos com os estudos foi: “Essa foi uma boa decisão?”

Na superfície, a mudança parecia eficiente.

A empresa gastaria menos dinheiro em anúncios ruins e conseguiria realocar a verba para os vencedores com mais velocidade.

O problema apareceu quando analisamos de forma profunda os dados.

Muitos dos criativos desligados no terceiro dia melhorariam o desempenho nos dias seguintes. Alguns, inclusive, se tornariam os principais anúncios das campanhas.

Eles não eram criativos ruins.

Eram criativos que não tiveram tempo suficiente para mostrar que eram bons.

Quando estimamos quanto aqueles anúncios poderiam ter gerado caso o protocolo original tivesse sido mantido, chegamos a um custo de oportunidade superior a R$ 1 milhão.

Detalhe: essa estimativa não é uma projeção. Ela foi feita com base em criativos que deveriam ter sido desligados pela regra, mas foram esquecidos pelos gestores de tráfego por tempo suficiente para passarem a performar.

Imagina todo o resto que foi pausado antecipadamente.

Esse dinheiro nunca apareceria como prejuízo.

A empresa não receberia uma cobrança de R$ 1 milhão e também não veria esse valor sair da conta bancária.

Ele apenas deixaria de entrar.

Esse é um dos problemas do imposto da pressa: você consegue enxergar facilmente o dinheiro que economizou pausando uma ação, mas dificilmente consegue medir o dinheiro que deixou de ganhar por desligá-la cedo demais.

Vimos algo parecido em outro cliente.

A empresa iniciou algumas campanhas de venda perpétua e, depois de aproximadamente uma semana, decidiu desligar tudo. O lucro inicial ainda não estava no patamar esperado e a conclusão foi simples: as campanhas não funcionavam.

Um mês depois, analisamos o comportamento daqueles leads com mais profundidade.

Descobrimos que muitas das pessoas captadas pelas campanhas tinham comprado outros produtos da empresa. Quando consideramos a receita gerada posteriormente, aquelas campanhas que haviam sido classificadas como ruins eram, na verdade, bastante lucrativas.

O problema estava menos na campanha e mais na janela usada para avaliá-la.

A empresa tomou uma decisão de longo prazo usando uma semana de informação.

Pressa.

É justamente por encontrarmos situações como essas que estamos conduzindo um estudo com os dados dos nossos clientes para entender quanto tempo Meta e Google precisam, em diferentes contextos, antes que uma decisão de otimização seja tomada.

Não acredito que todas as empresas precisem esperar sete dias. Em alguns casos, três dias podem ser suficientes. Em outros, talvez sejam necessários dez, quinze ou até trinta.

O ponto é que o tempo necessário para uma decisão deveria ser definido pelos dados e pelo funcionamento do negócio, não pela ansiedade de quem está esperando o resultado. (Ou pelo que algum “guruzinho” está pregando em um vídeo no Instagram).

A pressa costuma produzir uma sensação agradável de controle.

Você olha um número ruim, toma uma decisão e sente que está fazendo algo para resolver o problema.

Só que decidir rapidamente e decidir corretamente são coisas completamente diferentes.

O imposto do cansaço

Um estudo publicado no New England Journal of Medicine comparou o desempenho de médicos residentes em duas formas de organização da jornada.

Na escala tradicional, eles trabalhavam frequentemente em turnos de 24 horas ou mais. Na escala modificada, os turnos prolongados foram eliminados e a carga semanal foi reduzida.

Durante a jornada tradicional, os residentes cometeram 36% mais erros médicos graves. Os erros graves de diagnóstico foram 5,6 vezes mais frequentes.

Não acho que alguém fique particularmente surpreso ao descobrir que um médico exausto tem mais chance de cometer um erro.

A parte curiosa é que aceitamos essa relação com muita facilidade quando pensamos em medicina, mas quase nunca aplicamos o mesmo raciocínio às decisões empresariais.

Decidimos aumentar ou reduzir milhões de reais em investimento depois de um dia inteiro de reuniões.

Aprovamos páginas, ofertas e campanhas de madrugada porque o lançamento precisa começar na manhã seguinte.

Tomamos decisões sobre pessoas depois de semanas estressantes, metas não batidas e noites mal dormidas.

É claro que as consequências de errar uma campanha não são comparáveis às consequências de um erro médico. O paralelo não está no tamanho do impacto, mas na condição de quem decide.

O cansaço muda nossa forma de pensar.

Quando estamos cansados, procuramos atalhos. Temos menos paciência para investigar um problema, questionar uma interpretação ou ouvir uma opinião diferente da nossa.

É quando uma queda de vendas rapidamente vira “o criativo está ruim”.

Uma piora no custo de aquisição se transforma em “o gestor de tráfego não sabe o que está fazendo”.

Uma semana abaixo da meta vira motivo para mudar toda a estratégia construída nos últimos meses.

Nem sempre porque essa é a interpretação correta, mas porque ela é a interpretação mais simples para uma cabeça que já não tem energia para lidar com a complexidade.

Também é por isso que algumas decisões parecem completamente razoáveis às duas horas da manhã e absurdas no dia seguinte.

Não estou defendendo que empresários e gestores só tomem decisões descansados, depois de oito horas de sono, uma manhã de meditação e um café da manhã equilibrado.

Esse mundo não existe.

Empresas passam por crises, lançamentos têm imprevistos e algumas decisões realmente precisam ser tomadas em momentos ruins.

Mas existe uma diferença entre reconhecer que você está decidindo cansado e agir como se o cansaço não tivesse qualquer efeito sobre a sua capacidade de julgamento.

Talvez a decisão precise ser tomada naquele momento.

Ainda assim, ela pode ser tratada como provisória e revisada no dia seguinte. Você pode envolver uma segunda pessoa, consultar os dados com mais cuidado ou simplesmente evitar decisões irreversíveis quando sabe que não está na sua melhor condição.

O cansaço não aparece como uma despesa, mas cobra cada vez que transforma uma situação complexa em uma conclusão simples demais.

O imposto da desorganização

Talvez este seja o imposto mais comum nos negócios digitais.

A oferta está sendo configurada enquanto o especialista já está fazendo a venda (sim, eu vi isso mais de uma vez).

A página é entregue no mesmo dia em que o tráfego precisa começar e entra no ar com erros.

Os criativos ficam prontos depois do início da campanha.

Quando alguma coisa dá errado, todos correm para resolver. Depois que o problema passa, respiram aliviados e começam o próximo projeto exatamente da mesma maneira.

Existe uma expressão bastante usada para descrever esse tipo de operação: o time está sempre apagando incêndios.

Só que, em muitos casos, o incêndio não começou no dia em que a página caiu ou em que a campanha atrasou.

Ele começou semanas antes, quando o projeto foi iniciado sem cronograma, sem responsáveis claros, sem prazos intermediários e sem espaço para testar o que estava sendo construído.

A equipe não está apenas reagindo aos imprevistos.

Ela começou o trabalho já atrasada.

E a desorganização raramente cobra apenas uma vez.

Quando os criativos atrasam, o tráfego começa mais tarde.

Quando o tráfego começa mais tarde, existe menos tempo para testar.

Quando existe menos tempo para testar, campanhas ruins permanecem rodando ou boas campanhas são desligadas sem informação suficiente.

Quando a página entra no ar sem revisão, o suporte recebe mais chamados. A conversão cai.

O que parecia ser apenas um atraso na entrega de criativos se espalha por várias áreas da empresa.

A desorganização é um imposto que cobra juros. Compostos.

Mesmo assim, como cada problema aparece em um lugar diferente, raramente alguém soma o custo completo.

Uma parte vira mídia desperdiçada. Outra vira hora extra. Outra vira cliente insatisfeito. Outra aparece como uma oportunidade de teste que não foi realizada.

Separados, esses problemas podem parecer pequenos.

Juntos, eles ajudam a explicar por que algumas empresas trabalham tanto, possuem pessoas competentes e ainda assim parecem avançar muito menos do que deveriam.

O que não aparece no DRE

Empresas costumam acompanhar com bastante atenção os custos visíveis.

Sabem quanto pagam de imposto, mídia, ferramentas, fornecedores e salários. (pelo menos deveriam saber). 

O que quase nunca conseguem medir é quanto deixam de ganhar porque interromperam uma estratégia cedo demais, porque uma decisão importante foi tomada por alguém exausto ou porque a desorganização eliminou a possibilidade de testar uma ideia.

É exatamente aí que entra o custo de oportunidade.

Toda vez que sua empresa escolhe um caminho, ela abre mão de outros. O problema é que, sem dados históricos e sem comparar as decisões com o que aconteceu depois, você enxerga apenas o resultado da escolha feita.

O caminho abandonado desaparece.

Talvez essa seja uma das coisas que mais gosto no trabalho que fazemos na Witly.

Ao analisar o histórico de diferentes empresas, conseguimos encontrar padrões que seriam invisíveis dentro de uma única campanha. Não porque tenhamos uma capacidade especial de prever o futuro, mas porque podemos observar o que aconteceu depois das decisões e comparar empresas que escolheram caminhos diferentes.

Foi assim que identificamos campanhas lucrativas que haviam sido consideradas ruins.

Foi assim que encontramos criativos vencedores desligados antes da hora.

E é assim que estamos tentando entender qual é o tempo de maturação necessário antes de otimizar diferentes tipos de campanha.

Os dados não eliminam esses impostos.

Ainda tomaremos decisões apressadas, trabalharemos cansados e começaremos alguns projetos mais desorganizados do que gostaríamos.

Mas os dados podem tornar esses custos visíveis.

E aquilo que se torna visível, pelo menos, pode começar a ser corrigido.

Espero que tenha curtido o percurso de hoje.

Grande abraço e até a próxima milha,

César Mazzillo

Dados no Cotidiano

O quarto imposto: reuniões desnecessárias

Segundo uma pesquisa divulgada pela Atlassian, um profissional passa, em média, 31 horas por mês em reuniões consideradas improdutivas. 

Outra pesquisa da empresa aponta que 72% das reuniões são percebidas como ineficazes e que 80% dos profissionais acreditam que a maioria delas poderia durar metade do tempo.

Em uma empresa com dez pessoas, 31 horas mensais por profissional representam 310 horas de trabalho por mês.

É quase o equivalente a dois profissionais trabalhando em tempo integral durante um mês inteiro.

Esse custo provavelmente não aparece no DRE como “reuniões desnecessárias”. Ele está distribuído nos salários das pessoas que participaram, nos projetos que não avançaram durante aquele período e nas decisões que continuam pendentes mesmo depois de todos saírem da sala.

Isso não significa que reuniões sejam ruins.

Uma boa reunião pode resolver em trinta minutos um problema que levaria dias em trocas de mensagens.

O imposto aparece quando colocamos várias pessoas em uma chamada sem uma pergunta clara para responder, sem informação suficiente para decidir e sem alguém responsável pelo próximo passo.

A reunião termina, outra é marcada e todo mundo volta para o trabalho com a sensação de que ficou ocupado.

Só não necessariamente produtivo.

Vá uma milha a mais

Para ajudar a definir prioridades e evitar pagar esses impostos desnecessários, minha sugestão é o episódio do O Diário de um Fundador, no qual o Cris entrevista o Ram Charam, um dos maiores consultores de negócios do mundo.