O problema nunca foi a casa

Faz pouco tempo que me mudei para uma casa nova, como contei semana passada.

E uma das coisas que mais pesou na decisão de comprar uma casa pronta foi justamente o fato de ela já estar pronta.

Parece uma frase idiota, eu sei, mas quem já passou por mudança, reforma ou qualquer coisa minimamente parecida com obra deve entender exatamente o que estou querendo dizer.

Eu não queria passar meses escolhendo acabamento, acompanhando fornecedor, resolvendo problema de pedreiro, esperando eletricista, negociando prazo com hidráulico, e por aí segue

Eu precisava me mudar.

Simples assim.

A casa era nova, nunca ninguém tinha morado nela e, na minha cabeça, isso significava que a parte mais difícil já estava resolvida. Era entrar, organizar as coisas, ajustar um ou outro detalhe normal de qualquer mudança e começar uma nova fase.

Só que, como normalmente acontece com as expectativas muito bem desenhadas na nossa cabeça, a realidade resolveu entrar em jogo e mostrar quem manda.

Primeiro apareceu um vazamento. Aí um andar da casa alagou quase que inteiro.

Quatro dias depois, problema resolvido. Só que não.

Surgiu outro vazamento. Depois outro. Depois mais um.

Eu cheguei a pensar que estava participando de algum programa de câmera escondida, não tinha como ter tanto azar. 

E não foi só vazamento.

Tivemos cano entupido, sujeira de obra aparecendo onde definitivamente não deveria aparecer, detalhes de acabamento que precisaram ser refeitos e uma sequência de pequenos problemas que, olhando um a um, talvez nem parecessem tão grandes, mas, quando somados, começaram a contar uma história bem clara.

Alguma coisa ali não tinha sido feita com o cuidado necessário.

E o curioso é que, enquanto eu acompanhava as pessoas resolvendo os problemas, ficava tentando entender como aquilo tinha acontecido.

Porque, sinceramente, não parecia fazer muito sentido.

A casa era nova. 

Eu conheci o construtor e dono da casa, era uma pessoa extremamente bem-intencionada e preocupada com os problemas.

Não faria sentido ter sido desleixo do lado dele.

Ele construiu a casa para ele mesmo morar. Por algumas mudanças da vida, teve que vender.

Ou seja, em tese, existiam ainda mais motivos para fazer direito.

Só que, na prática, quando alguém finalmente veio morar (no caso, eu), os problemas começaram a aparecer.

E foi aí que comecei a pensar em algo que talvez seja óbvio para quem já entende muito de construção, mas que para mim ficou muito claro apenas vivendo a situação: uma casa não é construída por uma pessoa.

Ela é construída por várias equipes, em momentos diferentes, com responsabilidades diferentes, incentivos diferentes e, muitas vezes, objetivos completamente diferentes.

O objetivo de quem compra uma casa pronta é entrar em uma casa pronta.

O objetivo de quem está vendendo é entregar a casa, preservar sua reputação e concluir aquele ciclo da melhor forma possível.

Mas o objetivo de cada equipe que passa pela obra pode ser outro.

O pedreiro quer terminar a parte dele.

O hidráulico quer finalizar logo porque tem outra obra esperando.

O gesseiro quer liberar a equipe.

O pintor quer entregar aquela etapa e partir para o próximo serviço.

E, pensando friamente, nenhum deles precisa necessariamente estar agindo de má-fé para o resultado final ficar ruim.

Às vezes, basta cada um otimizar a sua própria parte sem se preocupar muito com o todo.

Acho que foi isso que mais ficou martelando na minha cabeça.

Talvez o problema não tenha sido a falta de competência de todas as pessoas que passaram pela obra.

Talvez o problema tenha sido que cada uma delas estava sendo incentivada, direta ou indiretamente, a perseguir um resultado diferente.

E quando cada parte de um sistema persegue um resultado diferente, o todo começa a sofrer.

E é isso que nos traz ao percurso de hoje, é impossível não relacionar isso ao mundo empresarial.

Porque, no fundo, muitas empresas funcionam exatamente assim.

O dono fala que o objetivo é crescer com qualidade e lucratividade. Ele define metas de lucro e índice de satisfação.

Até aí tudo bem, mas daí começa o desdobramento das metas para os times.

O marketing precisa gerar mais leads.

O comercial precisa vender mais.

O atendimento precisa responder mais rápido.

O financeiro precisa reduzir custo.

O produto precisa entregar mais coisas.

Cada área tem seu jogo, cada pessoa olha para a sua meta.

Só que nenhuma delas está bem costurada com as metas da empresa.

E isso pode fazer o resultado final passar muito longe da meta, mesmo com todos os times atingindo suas “metas intermediárias”.

Mesmo com todos se esforçando e trabalhando bem, ninguém consegue sobreviver a metas, incentivos e esforços mal alinhados.

Esse é o ponto que mais me interessa nessa reflexão.

Muitas vezes, o problema de uma empresa não está no objetivo principal, mas nos incentivos intermediários que foram criados para tentar chegar até ele.

No caso que citei acima: 

- A empresa quer crescer, mas remunera o marketing por volume de leads.

- A empresa quer clientes melhores, mas cobra o comercial apenas por quantidade de contratos fechados.

- A empresa quer uma experiência excelente, mas mede o atendimento pelo menor tempo médio de resposta.

- A empresa quer construir uma marca forte, mas só reconhece quem gera resultado imediato.

Todos os indicadores fazem sentido localmente. Todas as metas, em tese, param de pé.

Mas elas não guiam o resultado da empresa para a meta global.

E aí começa a aparecer uma coisa que eu vejo com muita frequência em análise de dados: os indicadores melhoram enquanto o negócio piora.

E ninguém entende o motivo daquilo estar acontecendo.

Isso acontece porque uma métrica nunca é só uma métrica.

Ela é uma mensagem.

Quando você escolhe medir alguma coisa, você está dizendo para as pessoas que aquilo importa.

Quando você atrela reconhecimento, cobrança ou remuneração a essa métrica, você está dizendo que aquilo importa muito.

E quando uma métrica passa a importar muito, as pessoas naturalmente começam a organizar o trabalho ao redor dela.

Não porque elas sejam manipuladoras.

Não porque sejam ruins.

Mas porque é assim que sistemas de incentivo funcionam.

As pessoas tendem a repetir os comportamentos que são recompensados e evitar os comportamentos que são punidos, ignorados ou vistos como perda de tempo.

Se uma equipe é cobrada apenas por terminar rápido, ela vai terminar rápido.

Se uma equipe é cobrada por fazer bem feito, mesmo que isso exija corrigir algo antes de seguir, a tendência é que o comportamento seja outro.

E aqui entra uma parte que muita empresa ignora: remuneração variável não corrige cultura desalinhada.

Ela amplifica.

Se o incentivo estiver bem desenhado, pode ajudar muito.

Mas se estiver mal desenhado, ele acelera exatamente o comportamento errado.

É como colocar mais gente trabalhando em uma obra onde ninguém está olhando o projeto completo. Você até termina antes, mas talvez descubra depois que a pressa só escondeu problemas que vão custar muito mais caro lá na frente.

No final, cada um entregou sua parte.

Mas o sistema falhou e a água vai continuar vazando.

Essa talvez seja uma das maiores responsabilidades de quem lidera uma empresa: garantir que as pessoas não estejam apenas ocupadas, produtivas ou batendo metas isoladas, mas sim caminhando na mesma direção.

Porque uma empresa não quebra apenas quando as pessoas trabalham pouco.

Ela também pode quebrar quando todo mundo trabalha muito, mas cada um puxa para um lado.

Essa é a grande lição que a casa nova me trouxe.

Não adianta ter bons profissionais passando por uma obra se os incentivos fazem cada um querer apenas acabar logo a sua parte.

Não adianta ter bons profissionais dentro de uma empresa se as metas fazem cada área otimizar apenas o próprio resultado.

No fim, o cliente não compra o esforço individual de cada time.

Ele compra a casa completa.

Espero que tenha curtido o percurso de hoje.

Grande abraço e até a próxima milha,

César Mazzillo

Dados no Cotidiano

O Poder de um incentivo mal pensado.

O percurso de hoje me lembrou de uma história clássica sobre incentivos errados, conhecido como Efeito Cobra.

Durante o domínio britânico na Índia, o governo queria reduzir a quantidade de cobras venenosas no país.

Solução: criar uma recompensa para cada cobra morta entregue às autoridades.

Parecia uma boa estratégia. No início, muitas cobras foram eliminadas.

Mas quem pensou o incentivo não se atentou a como as pessoas poderiam reagir a ele.

Primeiro ponto, britânicos e indianos tem histórias e culturas completamente diferentes, logo, raciocinam e pensam diferente sobre princípios e premissas.

Isso fez com que algumas pessoas começassem a criar cobras em casa para depois entregá-las às autoridades.

Isso era muito mais lucrativo do que sair procurando animais pela cidade.

Quando o governo descobriu a artimanha, cancelou o programa.

Resultado?

Os criadores simplesmente soltaram as cobras que já não tinham mais valor econômico.

A cidade terminou com mais cobras do que tinha antes do incentivo ser criado.

A intenção era reduzir um problema, mas aconteceu exatamente o contrário.

Metas mal desenhadas têm esse efeito. Elas não mudam apenas resultados, elas mudam comportamentos.

Vá uma milha a mais

A recomendação de hoje é um Podcast do Simon Sinek em que ele detalha a sua tese do “Jogo Infinito”.

O episódio (que fala sobre esse livro, caso queira aprofundar) parte de uma ideia simples: empresas que jogam apenas para bater a meta do trimestre acabam tomando decisões ruins para vencer um jogo curto. Já empresas que enxergam o negócio como um jogo infinito constroem incentivos, cultura e liderança pensando em décadas, não apenas no próximo fechamento de mês.